Ez a cikk a négyrészes interjúsorozat záró epizódja Dr. Malatyinszki Szilárddal, a Kodolányi Egyetem Gazdaságtudományi Karának mb. dékánjával, a hazai generációváltási kutatás vezetőjével.
Az első három részben körbejártuk a generációváltás kulcstényezőit: a folyamatok formalizálását, az alapítói elengedést és az utód felkészítésének buktatóit. Most arról beszélgetünk, hogy az átadás formális lezárulta után hogyan tud stabilizálódni az új vezető pozíciója, és mi dönti el, hogy a cég képes-e hosszú távon megújulni az új generáció alatt.
A tanulmányt a sikeres generációváltásról, 270 magyar cég válaszai és 20 vezetői mélyinterjú alapján ide kattintva tudja letölteni!
Kálmán Edina, üzlet- és szervezetfejlesztési tanácsadó (KE): Szilárd, az eddigiekből is látszik, hogy az utódlás nem zárul le az aláírt átadási dokumentummal. Én a legtöbb ügyfelemnél ott látom a fordulópontot, amikor az új vezetőnek először kell önállóan stratégiai döntéseket hoznia — immár valódi felelősséggel.
Dr. Malatyinszki Szilárd (MSZ): Ez a stabilizációs periódus talán a legkritikusabb szakasz. A kutatásban a válaszadók 57%-a mondta azt, hogy az első két évben még mindig időnként az alapítótól kért visszacsatolást a fontosabb döntésekhez. Ez az átmeneti időszak azért is nehéz, mert egyszerre van jelen a vágy az önállóságra és a félelem a hibázástól. Volt olyan megkérdezett fiatal vezető, aki így fogalmazott: „papíron én vagyok az ügyvezető, de a fontos ügyeknél még mindig apám véleményére várok.”
Egy másik esetben egy energetikai tanácsadó cég fiatal ügyvezetője mesélte: az első két évben minden szerződéskötés előtt „egy kávé mellett” egyeztettek az apjával, aki ugyan hivatalosan már nem volt ügyvezető, de lényegében informális tanácsadóként ott maradt a háttérben. Ezek a lebegő időszakok nagyon elhúzódhatnak, ha nincs tudatos kontrollátadás.
KE: Igen, és ilyenkor derül ki az is, hogy ki képes újrakeretezni a cég jövőjét. Az általunk tapasztalt jó példáknál az utódok nem az apjuk másolatai lesznek, hanem elkezdenek saját vezetői víziót építeni: piacbővítés, digitalizáció, új termékfejlesztés. Egy ügyfelemnél például az új vezető első két évében teljesen átszervezte a marketinget és a digitális értékesítést, és ezzel lendületet adott az egész cégnek.
MSZ: Ezt nagyon sok interjúalany megerősítette. A sikeres stabilizáció tipikus mintázata a kutatásban így nézett ki: az első évben még erősen jelen volt az alapító tanácsadóként, de fokozatosan egyre ritkábban vett részt a döntésekben.
Volt például egy informatikai szolgáltató vállalkozás, ahol a fiatal utód a klasszikus IT support helyett adatbiztonsági auditokra tett át a hangsúlyt, és három év alatt teljesen átalakította az ügyfélkört. Egy másik, mezőgazdasági cégnél pedig az utód úgy nyitott új exportpiacok felé, hogy közben kivezette azokat a régi volumenalapú termékeket, amelyeken már alig volt árrés. Ezek a stratégiai lépések csak akkor váltak lehetővé, amikor az alapító hátrébb lépett, és elengedte a régi rutinok biztonságát.
KE: A vezetői identitás kialakulása mellett én mindig hangsúlyozom az új kulcscsapat felépítését is. A sikeres utódok előbb-utóbb behozzák a saját bizalmi embereiket. Nem azért, mert a régiek alkalmatlanok lennének, hanem mert kell egy saját vezetői közeg, ami az ő döntési kultúráját viszi tovább.
MSZ: A lojalitásátrendeződésnek sokszor valóban szimbolikus pillanatai vannak. Egy családi faipari vállalatnál például az utód akkor érezte először, hogy átvette a kontrollt, amikor a teljes menedzsment már az ő összehívására ült össze a stratégiai workshopra — az apja először tudatosan nem vett részt. Egy másik interjúalany, egy középvállalati szállítmányozó cég új vezetője azt mesélte, hogy „az első évben minden főkönyvelési kérdés az apám telefonján csörgött meg, a harmadik évre már a pénzügyes kollégák közvetlenül engem kerestek.” Ezek a finom erővonal-elmozdulások mutatják meg, hogy a szervezet hova sorolja be az új vezetőt.
KE: És itt jön be a szervezetfejlesztői szemüveg is: ha ez a csapatépítés tudatos, sokkal gyorsabb lesz a kultúraváltás. Láttunk olyan céget, ahol ez 5 év alatt zajlott le, de olyat is, ahol már másfél év után erős, egységes vezetői csapat állt fel az új ügyvezető körül. De mit üzennek a ti mélyinterjúitok?
MSZ: Visszatérő tapasztalat volt, hogy az utódoknak időt kell kapniuk a tanulásra, és a hibázásra is. Több interjúban elhangzott, hogy a legnagyobb vezetői fejlődés éppen a kisebb kudarcokból jött. Egy építőipari cég vezetője például egy túl korán elindított kapacitásbővítő beruházást bukott el: nem voltak meg hozzá a stabil alvállalkozók, és fél éven belül vissza kellett húzniuk. De saját szavaival: „ezután tanultam meg, hogyan kell valójában stratégiailag tervezni, és nem csak intuitív módon növekedni.” Ezek a korrekciók hosszú távon éppen, hogy megerősítették a vezetői kompetenciát.
KE: Ez nagyon fontos, hisz, ha az alapító ilyenkor belelép és mindent korrigál, akkor valójában sosem történik meg a tényleges átadás. A sikeres példákban az alapító inkább egy védőháló az új akrobata alatt: jelen van, de nem avatkozik be, teret ad a tanulásra.
MSZ: Ez talán a legnehezebb szülői feladat. De éppen ezért, akik végigviszik, ott a cég hosszú távon nemcsak túléli a generációváltást, hanem piaci szempontból is sokszor erősebb pozícióba kerül.
KE: Szilárd, azt hiszem, az egész sorozat talán legfontosabb tanulsága ez: a sikeres utódlás nem adminisztratív aktus, hanem hosszú, dinamikus tanulási folyamat, ahol vezetői identitások, szervezeti kultúrák és családi viszonyok együtt alakulnak át.
Ezzel a sorozat végére értünk.
Négyrészes beszélgetésünkben feltártuk a generációváltás legfontosabb töréspontjait: a felkészítés hiányától a lebegő állapot veszélyein át egészen az utódlás utáni stabilizációig.
Bízunk benne, hogy ezzel valódi kapaszkodókat tudtunk adni mindazoknak, akik most állnak a generációváltás küszöbén.
A tanulmányt a sikeres generációváltásról 270 magyar cég válaszai és 20 vezetői mélyinterjú alapján ide kattintva tudja letölteni!
https://knowhouse.consulting/wp-content/uploads/2025/07/A-sikeres-generaciovaltas-tenyezoi.pdf