Ez a cikk a négyrészes interjúsorozat második része Dr. Malatyinszki Szilárddal, a Kodolányi Egyetem Gazdaságtudományi Karának mb. dékánjával, a hazai generációváltási kutatás vezetőjével.

Az első részben azt jártuk körbe, hogyan készíthető fel egy családi vállalkozás a generációváltásra, és miért válik sorsdöntő kérdéssé a működési folyamatok átadhatósága. Most rátérünk arra a pontra, ahol a legtöbben elakadnak: amikor az alapítónak át kellene adnia a kormányt — de az elengedés szinte lehetetlennek tűnik.

A tanulmányt a sikeres generációváltásról, 270 magyar cég válaszai és 20 vezetői mélyinterjú alapján ide kattintva tudja letölteni!

Kálmán Edina, üzlet- és szervezetfejlesztési tanácsadó (KE): Az előző részben már beszéltünk arról, hogy a generációváltás során mennyire kritikus kérdés a folyamatok átadhatósága. Most nézzük meg azt a pontot, amikor papíron már minden rendben lenne az átadással, de a valóságban mégsem történik meg. Üzletfejlesztőként újra meg újra ezt látom: az alapító képtelen letenni a kormányt. Miért olyan elképesztően nehéz ez?

Dr. Malatyinszki Szilárd, a generációváltási kutatás vezetője (MSZ): Az alapítók számára a cég sokkal több, mint megélhetés: ez az életük műve, az identitásuk része, a személyes bátorságuk és kockázatvállalásuk lenyomata. Itt van a döntéseik eredménye, a családi státusz, a generációkon átívelő örökség. Ezért amikor át kell adniuk a vezetést, nemcsak hatásköröket engednek el — valójában arról döntenek: életben marad-e az, amit évtizedek alatt felépítettek.

Amikor át kell adniuk a vezetést, valójában nemcsak hatásköröket engednek el, hanem szembesülnek azzal a kérdéssel is: hogyan fog működni tovább a cég nélkülem? Megmarad-e az, amit én felépítettem? Milyen lesz a cég identitása, ha már nem én vezetem? Ezek mély, sokszor ki sem mondott dilemmák, amelyek miatt az elengedés folyamata érzelmileg is rendkívül komplex.

KE: A kutatásban is megjelent, hogy sok alapítónál kialakul egyfajta színjáték: a papíron már megírták a forgatókönyvet, hivatalosan megtörtént az átadás, de a valóságban továbbra is ők mozgatják a szálakat a háttérből. Mintha zajlana egy előadás, amiben az utód a főszereplő — de a rendező még mindig a nézőtér sötétjéből súg. Ez a kettős játszma mennyire gyakori szerinted?

MSZ: Nagyon. Az interjúalanyaink jelentős része úgy beszélt erről, hogy az átadás nem egy pontszerű esemény, hanem egy hosszú átfedési időszak. Azt találtuk: az esetek több mint felében az alapító a formális átadás után is bent marad a cégben valamilyen döntéshozói vagy tanácsadói pozícióban. Ez részben természetes, hiszen az ő tudásuk, kapcsolatrendszerük óriási érték. De ha nincs tisztázva, hogy pontosan milyen szerepben maradnak bent, akkor könnyen elbizonytalanodnak a felelősségi határok. A hivatalos vezető és a tényleges befolyás közötti viszony ilyenkor átláthatatlanná válik, ami folyamatos bizonytalanságban tartja az egész szervezetet.

KE: Pont ezt látjuk mi is: ha nincs előre kialakítva egy új tulajdonosi, stratégiai, tanácsadói szerep, akkor az alapító gyakran “háttér-vezérlő” marad. Hivatalosan már nem ő irányít, de a döntések mögött ott van a véleménye, ami nehezen kerülhető meg.

MSZ: Ez a rejtett irányítás az utódot is nagyon kényes helyzetbe hozza. Egyrészt nem világos számára, hol ér véget a saját döntési mozgástere, és hol kezdődik az alapító hallgatólagos kontrollja. Volt például olyan cégvezető az interjúkban, aki elmondta: formálisan már ő irányít, de minden nagyobb ügylet előtt „egyeztet” az apjával — vagyis valójában a végső döntés jogát nem kapta meg teljes mértékben.

Másrészt a munkatársak is kettős lojalitásba kerülnek: hivatalosan az új vezetőt követik, de érzelmileg és szakmailag gyakran még mindig az alapító véleményéhez igazodnak. Az egyik cégben például a pénzügyi vezető továbbra is hetente egyeztetett az alapítóval, noha az új ügyvezető már átvette a napi operatív irányítást. Ezek az informális párhuzamos csatornák fenntartják a lebegő állapotot.

A szervezeti kultúra ilyenkor kvázi kettős üzemmódban fut: az új vezető megpróbál bevezetni modernebb működési formákat, de az alapító korábbi szokásai, döntési logikája tovább él a háttérben. Ez hosszabb távon feszültséget és bizonytalanságot kelt a munkatársak körében is: nem tudják, kinek az elvárásait kell valójában teljesíteniük.

KE: És közben ott van az érzelmi oldal is: az utód sokszor nem mer szembemenni a szülői akarattal, még akkor sem, ha már ő lenne a formális vezető.

MSZ: Igen, a lojalitás csapdája ez. Az utód lojalitása a szülőhöz – és ezzel párhuzamosan a munkatársak lojalitása a régi vezetőhöz – ami gyakran erősebb, mint az új vezetői szerepkörhöz való alkalmazkodás. Ha ezt a családtagok nem tárgyalják végig előre – akár szakértő bevonásával -, akkor a lebegő állapot évekre beragad, ami szinte észrevétlenül csúsztatja ki a cég lába alól a stabil talajt.

KE: A kutatási eredmények között az is szerepel, hogy a vezetők jelentős része késve kezd el utódot keresni.

MSZ: Valóban. A kérdőíves adataink szerint a megkérdezettek közel 40%-ánál még akkor sincsen kijelölt utód, amikor a tulajdonos már 60 éves elmúlt. A halogatás mögött sokszor egzisztenciális és érzelmi félelmek állnak: “mi lesz velem, ha kiszállok?”, “tud-e majd nélkülem működni a cég?”, “képes lesz-e az utód a helytállásra?”. Ezeket a kérdéseket gyakran nem vállalják fel nyíltan — így a halogatás válik a legkényelmesebb, de hosszú távon veszélyes stratégiává.

KE: Szilárd, ha egy vállalkozás hónapokon-éveken át ilyen lebegő állapotban működik, ahol a hatáskörök nem tiszták, a döntési utak széttartók, az érzelmi lojalitások keresztbe-kasul húzódnak — mi lesz ennek a cégnek a versenyképességével? Meddig bírja így?

MSZ: Itt kezdődik el az a pont, ahol a generációváltás már nemcsak családi, hanem üzleti kockázattá válik. Ha huzamosabb ideig fennmarad ez a kettős működés, akkor megbicsaklik a stratégiai döntéshozatal tempója. Az utód sokszor nem meri meghozni a saját, korszerűsítő döntéseit, mert nem biztos benne, hogyan fog erre reagálni az alapító. Az alapító viszont gyakran a saját, régebbi piaci tapasztalatai alapján gondolkodik, ami már nem mindig illeszkedik a gyorsan változó környezethez.

A kutatásban is többen említették: sokszor elmaradnak a szükséges beruházások, modernizációs lépések, új piacok felé nyitás, mert a bizonytalan döntési helyzet bénítólag hat. Volt olyan interjúalanyunk, aki konkrétan úgy fogalmazott: „minden nagyobb döntés előtt hetekig toporgunk, hogy kinek kellene rábólintani”.

Ez hosszabb távon oda vezethet, hogy miközben ők még mindig az átadási koreográfia bonyodalmaival küzdenek, a versenytársak már rég új piacokat szereznek. A lebegő állapot így lassan, de biztosan őrli fel a cég versenyelőnyét — anélkül, hogy ezt időben észrevennék.

KE: Szilárd, erről még biztosan fogunk beszélni, mert ezek a kérdések már a felkészülés mély vizére visznek át minket. A következő részben arról beszélgessünk, hogyan lehet egy utódot ténylegesen felkészíteni erre a szerepre. Mert a legtöbben ebben buknak el.