Ez a cikk a négyrészes interjúsorozat harmadik epizódja Dr. Malatyinszki Szilárddal, a Kodolányi Egyetem Gazdaságtudományi Karának mb. dékánjával, a hazai generációváltási kutatás vezetőjével.

Az első két részben körbejártuk, miért válik sorsdöntővé a folyamatok formalizálása, hogyan törékenyedik el a szervezet, ha az alapító nem tud kiszállni, és hogyan mászik be a lebegő állapot a cég működésébe. Most arra keressük a választ: hogyan lehet valakit egyáltalán felkészíteni arra, hogy egyszer átvegye a cég irányítását?

A tanulmányt a sikeres generációváltásról, 270 magyar cég válaszai és 20 vezetői mélyinterjú alapján ide kattintva tudja letölteni!

Kálmán Edina, üzlet- és szervezetfejlesztési tanácsadó (KE): Szilárd, az eddigiekből is jól látszik, hogy az utódlás nem egy pontszerű átadás-átvétel, hanem hosszú, elnyúló folyamat. A saját munkám során is ezt látom: a legtöbb cégben nincs átgondolt forgatókönyv arra, hogyan készítsék fel az utódot. Sokan úgy vélik, hogy ha az utód éveken át ott van, látja, hallja a működést, akkor majd “belenő”. Ez tényleg ilyen egyszerű?

Dr. Malatyinszki Szilárd (MSZ): Ez az egyik leggyakoribb tévhit. Az alapítók gyakran ösztönösen gondolják, hogy a minta követése elegendő. De amit ők 20-30 év alatt intuitív módon, kísérletezve, sokszor hibákon keresztül tanultak meg, az nem örökíthető át pusztán megfigyeléssel. A kutatásunkban megkérdezettek 72%-a mondta, hogy semmilyen vagy csak nagyon későn elindított formális felkészítésben részesült.

KE: Ezt én is pontosan így látom: az utódok évekig „árnyékvezetőként” működnek, de valódi döntési mozgásterük nincs. Az általam látott esetek nagy részében ez egy szimbolikus helyzet: az utód ott ül a tárgyalóasztalnál, de a végső döntések még mindig az alapító fejében születnek meg — gyakran úgy, hogy az utód nem is tudja pontosan, miért így döntöttek.

MSZ: Ha nincs strukturált felkészítési terv, akkor ez sokszor csak krízishelyzetben történik meg: betegség, piaci nyomás, vagy egy-egy hirtelen döntési kényszer miatt. Ahol viszont tudatosan, lépésről lépésre tervezték meg az átadást — jellemzően 3-5 év alatt — ott sokkal nagyobb eséllyel volt zökkenőmentes az utódlás. Az ilyen cégekben 60-70%-kal sikeresebb volt az átmenet.

KE: Szervezetfejlesztőként a legtöbbször ott kapcsolódunk be, amikor már érződik a nyomás, de még nem alakult ki átlátható menetrend. A tapasztalatom szerint sokszor az első lépés az, hogy a cégvezetővel és a családdal együtt tisztázzuk: mit akar kezdeni az alapító magával az átadás után? Akár tulajdonosként marad bent, akár tanácsadóként, ezt előre ki kell mondani, különben a lebegő státusz borítékolható.

MSZ: Ez abszolút kulcs. Ha az alapító maga sem tisztázza saját szerepét, folyamatosan átnyúlik a formális vezető feje fölött. Ilyenkor alakul ki az, amit mi is sokszor hallottunk az interjúkban: az utód formálisan már ügyvezető, de a pénzügyi vezető, a stratégiai partnerek, vagy éppen a könyvelő továbbra is az alapítót keresik meg a nagyobb kérdésekben.

KE: Egyik ügyfelünknél például a gazdasági igazgató és a HR vezető minden pénteken “egyeztetett” a régi alapítóval — a fiatal utód tudta nélkül. Ez egy szürreális színfalak mögötti kettős rendszer volt, ami lebénította az új vezetői csapatot.

MSZ: Igen, ezek a párhuzamos döntési csatornák hosszabb távon teljesen eltorzítják a szervezeti felelősségi viszonyokat. A kutatásunk szerint a vezetők 53%-a vallotta be, hogy az utódlás kezdeti szakaszában erősen kételkedett a saját döntéseiben.

KE: Szerintem ennek több rétege van. Egyrészt nincs visszajelzésük arról, hogy amit csinálnak, az jó-e. Másrészt: sok utód teljesen sötétben tapogatózik az értékek, folyamatok, kockázatok terén. Az alapító nem tudja, mit és hogyan adjon át, mert ő maga sem strukturálta soha a céget. Nincs kódolva a tudás, nincsenek átvilágítva a működési blokkok, nincs szervezeti dashboard, ami segítene ebben.

MSZ: Pontosan. A kutatásban is többen mondták, hogy a legtöbb döntés személyhez kötött kapcsolatokon és informális rutinokon alapult. Volt olyan cég, ahol az utód 2 évvel az átvétel után döbbent rá, hogy bizonyos piaci partnereknél semmilyen szerződéses keretrendszer nincs, csupán “apám szóban megbeszélte velük” logika működött.

KE: Ezek a szervezetfejlesztői folyamatokban úgy jönnek elő, mint amikor egy házat utólag kell statikailag megerősíteni: nincs vázszerkezet, csak falak, amelyek valahogy állnak. Innen kezdődik az a bizonyos „utódlás-mérnöki munka”.

MSZ: Van néhány visszatérő töréspont, ahol szinte minden utód elakad egy időre. Az egyik legnehezebb az, amikor át kell vennie a piaci kapcsolatokat. A partneri bizalom ugyanis nem öröklődik automatikusan — az alapító évtizedes kapcsolatrendszerét újra ki kell építenie. A kutatásban többen is beszámoltak arról, hogy az első években régi ügyfelek pártoltak el, mert az új vezetővel már nem érezték ugyanazt a személyes kötődést.

Aztán ott van a stratégiai döntések világa. Az utódok többsége sokáig operatív ügyekben mozog otthonosan — napi működtetés, ügyfélpanaszok kezelése, csapatkoordináció. De amikor eljön az ideje a nagyobb beruházásoknak, új piacok keresésének vagy szervezeti átalakításoknak, hirtelen egészen más kompetenciák kellenek. Ezt sokszor nem tanulják meg időben.

És persze talán a legérzékenyebb terep a belső lojalitási hálók átrendezése. A régi kulcsemberek évtizedekig dolgoztak együtt az alapítóval, sokszor személyes barátságok szövik át ezeket a kapcsolatokat. Nem egyszerű, hogy ők az új vezető mögé is hasonló lojalitással felsorakozzanak. Volt olyan cég, ahol például a pénzügyes az új vezető beiktatása után is rendszeresen az alapítót hívogatta minden nagyobb döntés előtt.

KE: És mindezek felett még ott van az érzelmi dimenzió. Az egyik ügyfelemnél például az utódnak 5 évbe telt, mire a régi kulcsembereket maga mellé tudta állítani, és be tudott vinni egy új, sokkal inkább demokratikus, digitálisan fejlettebb működést.

MSZ: Az ilyen pozitív példák mutatják, hogy ha időt, energiát és tudatosságot tesznek a felkészítésbe, az a generációváltási folyamat meg is erősítheti a céget. De ehhez kívülről is kell támogatás. Mentorok, tanácsadók, külső shadowing programok sokat gyorsítanak.

KE: A tapasztalatom szerint az utódok felkészítése során nem is az a kérdés, hogy “át tudják-e venni”, hanem az, hogy mire veszik át. Ha nincs átvilágítva a cég, nincsenek számok, nincs transzparens pénzügyi kép, nincs áttekinthető szervezeti működés — akkor olyan, mintha vaksötétben vezetnének át egy hídon.

MSZ: Így van. És sajnos a kutatás szerint az alapítók közel fele jelezte: soha nem volt komolyabb szervezeti átvilágítás az utódlás előtt. Ez is magyarázza, hogy sok cégértékesítés végül eszközértéken vagy jelentős diszkont mellett történik meg.

KE: Ha ezt a felkészítési folyamatot nem tudatosan, hanem sodródva csinálják végig, akkor az utód számára az átvétel pillanata nem egy stabil indulás lesz, hanem egy nagyon ingoványos talaj. Ezért mondjuk mindig: a generációváltás nem az átadás napján kezdődik — hanem évekkel előtte.

Látszólag lezajlott a stafétaátadás — de vajon hogyan tud valóban beállni az új vezető a helyére? Mi történik, amikor már a következő generáció dönt — és milyen rejtett, utódlás utáni csapdák gyengítik ilyenkor a cégek versenyképességét? Erről beszélgetünk tovább Dr. Malatyinszki Szilárddal a négyrészes sorozat záró epizódjában.